Deja de mezclar comida familiar y consejo de administración.
Construye una empresa familiar con protocolo, gobierno y sucesión clara.

Causa raíz: Las decisiones se toman en la comida del domingo o por WhatsApp del grupo familiar. Sin consejo de administración real, sin actas, sin reglas de entrada/salida de familiares al negocio, sin política de dividendos, sin valoración de la empresa actualizada. Cuando hay un conflicto (típicamente cuando muere el fundador o un hijo se separa), la empresa entra en colapso de gobernanza.

Lo que hacemos: Redacción de protocolo familiar con tu asesoría jurídica (5-9 meses de proceso): valores familiares, reglas de empleo de familiares (mínimo: titulación universitaria, 3-5 años de experiencia externa, retribución de mercado), política de dividendos (mínimo 25-40% del beneficio neto), órgano de gobierno (consejo de administración con al menos 1-2 consejeros independientes), comité familiar separado del consejo, procedimiento de resolución de conflictos. Documento firmado por todos los socios y herederos directos.

Causa raíz: El fundador de 65-78 años sigue con dirección general, fichando entradas y salidas del personal, autorizando facturas de 500 €, llevándose el teléfono a vacaciones. Los hijos (45-55 años) están bloqueados en mandos intermedios sin poder real. Si el fundador muere o queda incapacitado mañana, la empresa entra en caos directivo y de propiedad. El 70% de las empresas familiares no sobrevive a la segunda generación, el 90% no llega a la tercera.

Lo que hacemos: Plan de sucesión escrito a 5-7 años: identificación del/los sucesor/es (puede ser familia o director general externo profesional), plan de desarrollo (rotación por áreas, MBA si procede, mentoring del fundador), transferencia progresiva de responsabilidades por área (comercial → operaciones → financiero → estrategia), comunicación al equipo directivo y al banco. Acompañamos al fundador en su nuevo rol (presidente honorífico, asesor estratégico) para que suelte sin sentirse expulsado.

Causa raíz: El director general actual es el hijo mayor o un primo, sin formación específica en gestión, sin haber trabajado fuera de la familia, sin coaching ejecutivo. Toma decisiones por intuición y lealtad familiar, no por análisis. El equipo directivo (financiero, comercial, operaciones) sigue las decisiones aunque sepa que son equivocadas, por evitar conflicto familiar.

Lo que hacemos: Plan de profesionalización del director general en 18-24 meses: coaching ejecutivo, formación específica (PADE de IESE o equivalente en Latam: ITAM en México, INALDE en Colombia, IAE en Argentina), KPIs claros con OKRs trimestrales reportados al consejo. Si el sucesor familiar no tiene perfil de DG, opción de contratar director general externo profesional con el familiar como consejero delegado o presidente.

Causa raíz: Sobrinos, cuñados, primos cobran nómina por 35.000-65.000 € brutos al año sin tener un puesto definido, sin KPIs, sin reportar a nadie. Esto es: (a) coste directo a margen, (b) ejemplo tóxico para el resto del equipo profesional, (c) riesgo en Inspección de Trabajo y AEAT, (d) bloqueo a la profesionalización (los buenos directivos externos no se quedan en una empresa donde el cuñado del jefe cobra más sin trabajar).

Lo que hacemos: Auditoría de funciones y retribución familiar. Cada familiar empleado debe tener: descripción de puesto formal con jefe directo no familiar, KPIs trimestrales, retribución de mercado para su puesto y experiencia, evaluación de desempeño anual. Si la función no existe, se elimina con indemnización pactada vía protocolo familiar. Conversación dura, necesaria, mejor coordinada con consejero independiente externo.

Causa raíz: Algunos años se reparte mucho dividendo (con presión de hijos que no trabajan en la empresa pero son socios), otros años cero (con presión del que sí trabaja y quiere reinvertir). Sin política escrita. Esto genera conflicto familiar permanente y desincentiva al socio activo (que ve cómo el hermano que no trabaja se lleva igual o más en dividendo).

Lo que hacemos: Política de dividendos escrita en el protocolo familiar: mínimo del 25-40% del beneficio neto consolidado a repartir (ajustado según necesidades de inversión). Retribución diferenciada para socio activo (sueldo de mercado por función) vs socio pasivo (solo dividendo). Reinversión mínima en CAPEX y reservas voluntarias acordada por consejo. Reglas claras eliminan el 80% del conflicto.

Causa raíz: Sin valoración profesional de la empresa desde hace 5-15 años. Si entra un hermano nuevo como socio, si sale uno por separación o divorcio, si hay una sucesión por fallecimiento, no hay base objetiva para fijar precio. Los conflictos sucesorios de empresas familiares se ganan o pierden en el peritaje judicial, que cuesta 60.000-200.000 € en honorarios solo del peritaje.

Lo que hacemos: Valoración profesional anual por consultora externa especializada (Deloitte, KPMG, PwC, GBS Finanzas, o boutique como AFI / Crowe). Tres métodos comparados: descuento de flujos, múltiplos comparables EBITDA, valor patrimonial ajustado. Documento actualizado anualmente. Soporte para operaciones internas (entrada de nuevo socio familiar, recompra de participaciones, sucesión).

Causa raíz: Si el fundador muere mañana en España, los herederos pagan Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (ISD) que en Comunidades como Madrid se reduce al 1-2% (con bonificación del 99% entre cónyuges/descendientes), pero en otras Comunidades como Asturias o Castilla y León puede llegar al 25-35% del valor heredado. Sin la bonificación por empresa familiar del 95% (que exige requisitos estrictos del art. 27 LIRPF y art. 4.8 LIP), pueden tener que vender la empresa para pagar el impuesto.

Lo que hacemos: Planificación fiscal de la sucesión con tu asesoría fiscal especializada: cumplimiento estricto del régimen de empresa familiar (LIP art. 4.8: el causante tiene la dirección efectiva, retribución superior al 50% de ingresos profesionales/empresariales, etc.) para asegurar bonificación del 95% en ISD. Donación en vida controlada vía pactos sucesorios (vigentes en Cataluña, Aragón, Baleares, Galicia y País Vasco con régimen civil propio). Estructura societaria optimizada (holding familiar art. 21 LIS, seguros de vida ligados al socio para pagar el ISD sin descapitalizar la empresa).

Causa raíz: Hermanos que no se hablan, primos que litigan, viudos/viudas de socios fallecidos que entran al consejo sin haber estado nunca en la empresa, conflictos abiertos en grupos de WhatsApp familiares delante del equipo directivo. Esto destruye valor de empresa más rápido que cualquier error operativo.

Lo que hacemos: Comité familiar separado del consejo de administración, con facilitación profesional (coach familiar o mediador certificado tipo IMI, AENOR mediación familiar). 4-6 reuniones al año del comité familiar para tratar temas familiares (relaciones, valores, comunicación, transmisión de legado) sin contaminar el consejo de administración (que solo trata negocio). En casos de conflicto agudo, mediación profesional o coaching individual a los socios en conflicto.