Étude de faisabilité : 7 questions à répondre avant d'ouvrir une entreprise
60 % des entreprises nouvelles ferment en 3 ans. La plupart parce qu'elles n'ont pas répondu aux questions qu'il fallait avant d'ouvrir. Les voici.
Publié le · Eitan Eshtemaker
L'étude de faisabilité n'est pas un exercice administratif pour la banque. C'est l'étape qui sépare ceux qui ouvrent et ferment en 2 ans de ceux qui construisent une entreprise qui marche. Voici les 7 questions à se poser.
Réponse courte
Une étude de faisabilité exige une réponse à 7 questions : 1) qui est le client final et quel besoin précis, 2) taille réaliste du marché, 3) tarification et marge brute, 4) investissement initial et trésorerie négative attendue, 5) qui sont les concurrents et comment se distinguer, 6) comment les clients arriveront, 7) quand on atteindra le point mort. Sans réponses claires, le risque est très élevé.
1. Qui est précisément le client ?
Pas « femmes 25-65 en France ». Un vrai client est : « avocate famille indépendante 35-45 ans, deux ans d'activité, cherche un logiciel de gestion qui économise 5 h/semaine ». Plus la persona est précise, plus la vente est facile.
Si vous décrivez le client par « tout le monde », c'est que vous n'avez pas assez réfléchi.
2. Taille réaliste du marché ?
Deux chiffres : TAM (total adressable) et SAM (atteignable réaliste). TAM « tous les dirigeants en France » = 4 millions. Votre SAM peut être 30 000 (type d'entreprise précis, zone géographique, capacité à payer). Multipliez le SAM par la part réaliste à conquérir (1-3 % la 1ʳᵉ année) - vous obtenez le plafond.
Si le chiffre est sous 100 clients, le marché est trop petit. Au-dessus de 10 000, vous n'êtes probablement pas assez précis.
3. Tarification et marge ?
Deux chiffres à ne pas rater. Prix moyen par client : ce que pratiquent les concurrents, ce que le client accepte, la valeur que vous apportez. Marge brute : ce qui reste après le coût direct de livraison. Une entreprise à 30 % de marge demande un gros CA pour exister. À 70 %, un CA modeste suffit.
4. Investissement initial et trésorerie négative ?
Deux types d'argent. Investissement initial : matériel, stock, licences, site - dépense one-shot. Trésorerie négative : la perte mensuelle jusqu'au point mort - cash à tenir en caisse chaque mois dès le départ.
Erreur fréquente : ne calculer que l'investissement initial. Une trésorerie négative de 6-12 mois est la cause la plus fréquente de fermeture.
5. Concurrents et différenciation ?
3 choses à savoir sur chaque concurrent majeur. Son offre et à qui. Ses forces (pourquoi les clients le choisissent). Ses faiblesses (où les clients se plaignent).
Votre différenciation doit être forte dans une catégorie : prix, qualité, niche spécialisée, vitesse de service, ou réputation. Si vous ne pouvez pas la nommer, vous n'en avez pas.
6. Comment les clients arriveront ?
3 canaux principaux à tester avant ouverture. Canal organique (contenu, SEO, bouche-à-oreille) - lent mais durable. Canal payé (Google, Meta, LinkedIn) - rapide mais cher. Canal direct (personnel, réseau, B2B) - effort continu.
Planifier un seul canal = risque. Planifier 3 = stabilité.
7. Quand atteindrons-nous le point mort ?
Calcul math : charges fixes mensuelles / marge brute après variables = CA cible. Diviser ce CA par les heures facturables / produits = objectif mensuel.
Si le chiffre paraît irréaliste vu le marché et les canaux - l'entreprise n'est pas viable. S'il paraît atteignable après 6-9 mois de construction, il y a une chance.
Et si les réponses sont faibles ?
N'ouvrez pas. Identifiez les failles, corrigez le modèle, retestez. Mieux vaut 3 mois de plus sur le modèle que 2 ans à brûler sur une entreprise qui ne marchera pas.
Questions fréquentes
Combien de temps prend une vraie étude de faisabilité ?
2-6 semaines. Semaine 1 : entretiens avec 10-15 clients potentiels. Semaine 2 : analyse concurrence. Semaines 3-4 : modèle financier. Semaines 5-6 : corrections et décision.
Faut-il un consultant à cette étape ?
Pas obligatoire, mais utile pour un premier dirigeant. Il évite 6 mois d'erreurs et aide à voir les trous du modèle avant qu'ils ne coûtent.
Et si le modèle ne tient pas à l'étude ?
Excellent. Vous l'avez vu avant d'investir. Corrigez, trouvez une autre niche, ou repoussez l'ouverture jusqu'à un modèle viable.
Cette étude convient-elle à une entreprise existante ?
Oui, surtout pour un changement majeur - ajout d'un produit, entrée sur un nouveau marché, ouverture d'un site. Mêmes 7 questions, même structure.
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