Bus factor - מה קורה כשעובד מפתח עוזב מחר

קח את היומן שלך ותסתכל על השבועיים הקרובים. עכשיו תמחק מהם אדם אחד - זה שאתה הכי סומך עליו. כמה מהשורות ביומן פשוט לא יקרו? המספר הזה הוא ה-Bus factor שלך, מונח שהגיע מעולם התוכנה והפך לכלי ניהולי סטנדרטי: מספר האנשים המינימלי שאם ייעלמו, העסק נעצר. בעסק קטן בישראל המספר הזה הוא בדרך כלל 1 או 2, וזו לא גזירת גורל - זו תוצאה של איך שנבנתה העבודה. עסק שמתפקד בלי לחץ נמצא על 3 ומעלה. בשיעור הזה תקבל שלושה דברים: חישוב של שלושים דקות שאומר איפה אתה עומד, מחשבון שמתרגם את החשיפה לשקלים במקום לתחושת בטן, וסף החלטה שאומר אם זה מטופל החודש או ברבעון הבא.

Bus factor הוא מספר האנשים המינימלי שהיעדרותם עוצרת את העסק. השם מגיע מהשאלה הציורית 'מה אם ידרוס אותם אוטובוס', אבל בשטח הסיבות פרוזאיות בהרבה: התפטרות, מחלה ארוכה, חופשת לידה, מילואים, או חופשה של שבועיים שנדחתה שלוש שנים.

רמה 1 (Bus factor = 1) - הידע הקריטי יושב בראש של אדם אחד. כל היעדרות היא משבר מיידי. אדום. רמה 2 - שני אנשים מחזיקים יחד את הידע הקריטי, ולרוב הם חופפים בחלק ממנו. כתום. רמה 3 (3 עד 4 אנשים) - הידע מפוזר, יש כאב אבל אין עצירה. צהוב. רמה 4 (5 ומעלה) - רוב הידע מתועד, וגם היעדרות מרובה מותירה מסמכים שאפשר להתחיל מהם. ירוק.

רוב העסקים הקטנים פותחים ברמה 1. המעבר לרמה 3 הוא לא פרויקט של שנתיים - הוא בדרך כלל חילוץ של חמישה עד שמונה תהליכים ספציפיים.

שלב 1. רשום עשרה תהליכים קריטיים: כאלה שאם ייעצרו, הכסף מפסיק להיכנס תוך ארבעה-עשר יום. גבייה, ייצור או אספקה, מענה ללקוחות, הזמנה מספקים, תמחור, שיבוץ.

שלב 2. ליד כל תהליך רשום את שם האדם היחיד שיכול לבצע אותו במלואו בלי לשאול אף אחד. לא 'מי אחראי' - מי מבצע בפועל מקצה לקצה.

שלב 3. ספור כמה שמות שונים הופיעו. שניים - Bus factor 2. חמישה ומעלה - אתה במצב בריא.

שלב 4. כל שם שהופיע על שלושה תהליכים ומעלה מקבל תווית 'נקודת תורפה'. אלה האנשים שמהם מחלצים ראשון, ובסדר הזה: התהליך שהכי קרוב לכסף לפני התהליך שהכי מרגיז.

טעות נפוצה בשלב 2 היא לרשום את מי שאמור לדעת. תרשום את מי שבפועל מקבל את הטלפון כשמשהו נשבר. זה לרוב לא אותו אדם.

חברה עם שישה-עשר עובדים שהציגה את עצמה כ'מבוזרת'. בחישוב התברר שהבעלים מופיע על שמונה מתוך עשרת התהליכים הקריטיים, והמנהל התפעולי על שישה - מהם ארבעה חופפים לבעלים. Bus factor 1, בלי ויכוח.

התרגום המעשי היה חד: אם הבעלים לבד יוצא מהתמונה, החברה מגיעה לעצירה תוך שלושה ימים. אם שניהם יחד - תוך יום.

התוכנית לתשעים יום כללה חילוץ של חמישה תהליכים מהבעלים לעובד שלישי ושלושה מהמנהל התפעולי לעובד רביעי. שמונה תהליכים, לא עשרים. בסוף הרבעון הראשון היו ארבעה שמות שונים על עשרת התהליכים, והבעלים יצא לשבועיים חופש. מה שהוא סיפר כשחזר: לא שהכל עבד מושלם, אלא שכל השאלות שהגיעו אליו בוואטסאפ היו שאלות חדשות, לא שאלות שהוא כבר ענה עליהן חמש פעמים.

מוסך, 3 מוסכניקים, מחזור כ-150,000 ₪. הבעלים מופיע בדרך כלל על ארבעה תהליכים: אבחון תקלות מורכבות, תמחור, קשר מול חברות ליסינג, והזמנת חלפים. זה Bus factor 1 גם אם יש עוד שני מוסכניקים מצוינים - הם מתקנים, הם לא מכריעים.

מספרה, 2 סניפים, 11 ספריות, מחזור כ-180,000 ₪. הסכנה השקטה היא המנהלת הוותיקה שמחזיקה גם את הצביעות המורכבות וגם את סידור המשמרות. שני תהליכים שאין ביניהם שום קשר, ואם היא יוצאת לחודש שניהם נופלים באותו בוקר.

קבלן שיפוצים, 9 עובדים, 3 צוותים בשטח. מנהלת הפרויקטים היחידה שיודעת איפה כל הצעת מחיר, מה סוכם בעל פה עם כל לקוח, ומתי מגיע כל קבלן משנה. Bus factor 1 שמתחפש ל'המשרד מסודר'.

קליניקה, 2 כיסאות, מחזור כ-200,000 ₪. הרכזת מחזיקה גבייה, ביטוחים ותורים. חופשת לידה מתוכננת היא בדיוק ההזדמנות לתקן את זה מראש - וגם המקרה היחיד שבו יש לך התראה של חודשים.

בכל אחד מהמקרים האלה, הפתרון הוא לא לגייס. הוא לחלץ שלושה תהליכים ולהעביר אותם לאדם השני ברשימה.

מספר מדבר טוב יותר מאזהרה. תריץ את זה על האדם הכי קריטי אצלך.

שורה 1 - מחזור ליום. מחזור חודשי חלקי 22 ימי עבודה. מוסך עם 150,000 ₪ בחודש: כ-6,800 ₪ ליום. שורה 2 - אחוז התפוקה שנופל בהיעדרותו. לא 'הרבה'. מספר. אם הוא היחיד שמאבחן ומתמחר, 40% היא הערכה שמרנית. שורה 3 - מחזור אבוד. 6,800 כפול 0.4 כפול 14 ימי היעדרות = כ-38,000 ₪. שורה 4 - תרגום לרווח. ברווח גולמי של 35%: כ-13,300 ₪ שלא נכנסו. הוסף בצד שתי שורות שלא נכנסות לחישוב אבל קורות: לקוח שהלך למוסך ממול ולא חזר, ועבודה שנדחתה לחודש הבא ולחצה על כל היומן.

ספי החלטה. אם התוצאה גבוהה מהרווח החודשי הנקי שלך - זו לא בעיה של 'מתישהו', זו תוכנית עם תאריך בשלושים יום. אם היא בין 20% ל-100% מהרווח החודשי - רבעון. אם היא מתחת ל-20% - עבור לאדם הבא ברשימה, הוא כנראה מסוכן יותר.

תרשום את התוצאה במקום שתראה שוב. הנטייה הטבעית היא לשכוח את המספר הזה תוך שבוע.

יש נטייה לעשות את החישוב על אנשים במקום על תהליכים - 'מי הכי חשוב לי בצוות'. זו שאלה אחרת לגמרי, והיא מובילה לתשובה מנחמת. השאלה הנכונה היא 'איזה תהליך תקוע באדם אחד', כי תהליך אפשר לחלץ ואדם אי אפשר לשכפל.

יש גם נטייה להתייחס ל-Bus factor 1 כאל מצב טבעי בעסק קטן. הוא אולי נפוץ, אבל הוא לא בלתי נמנע, ובעיקר הוא לא נשאר תיאורטי: מספיק מקרה אחד של מחלה שנמשכת שבועיים כדי שהוא יהפוך מנתון על דף לחודש שלם של כיבוי שרפות.

והכשל הכי שקט: הבעלים בטוח שהוותיקים 'יודעים בערך הכל'. בפועל, כשעושים את החישוב בכתב, כמעט תמיד מתגלה תהליך אחד שאף אחד לא לקח עליו בעלות, וכולם הניחו שמישהו אחר מכסה אותו. החישוב לא רק מודד סיכון, הוא חושף את החור הזה.

השבוע - רשום 10 תהליכים קריטיים ואת האדם היחיד שמבצע כל אחד מקצה לקצה. סמן כל מי שמופיע על 3 ומעלה. הרץ את מחשבון החשיפה על השם הראשון ברשימה, ורשום את התוצאה בשקלים.